坚守传统还是推陈出新？向导者要面临这七个矛盾

本文看点

▪当今情况下，大多数企业高管都面临着已往的指挥式向导方式与新兴向导方式之间的矛盾。本文认为，向导者要同时擅长使用两种方式，权衡利弊。

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详细看来，矛盾有7对：专家与向导、稳定与变通、战略家与远见者、讲述者与听众、一人掌权者与权利分享者、直觉者与分析者、完美主义者与追求速度者。若偏向其中任何一方，都将为治理带来障碍。

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面临这些矛盾，向导者需要有自我意识和情境感知意识，并不停学习、适应、实践，在两种方法间灵活变通。

原文来自Harvard Business Review，作者Jennifer Jordan；Michael Wade ；Elizabeth Teracino

近几年，有些文章称，已往的指挥与控制型向导方式已经“过时”，一种新的向导方式正在“盛行”。

向导应该问员工开放式问题，而不是告诉他们去做什么。向导应该凭据最新消息调整目的，而不是严格根据计划举行。向导应该靠数据做决议，而不是凭直觉行事，等等。

我们称旧式的向导方式为传统型，而新的称为新兴型。当前的挑战是，大多数高管需要同时擅长这两种向导方式，才气获得乐成。

也就是说，向导如果仅凭职位权威做事，会受到阻力。业务、技术和劳动力的期待变化太快，旧方法很难连续。但与此同时，任何一个不追求完美、只听不说、只会分享而不掌权的向导会为了事情效率而苦苦挣扎。

在对全球数百位向导者的观察和采访中，我们发现，传统和新兴向导方式之间有七个焦点矛盾。这些矛盾给向导们带来了很大的压力，因为他们经常不确定在特定的情况中应该磨炼什么样的能力、技术和行为。在这篇文章，我们形貌了这些矛盾，概述了忽视它们带来的危险，提出了平衡这两种向导方式的应对计谋。

矛盾1：

专家与向导

传统上，向导者往往具有某种深度专业技术，在提升中展示出了不停提高的能力水平。组织机构认为，他们对当前的挑战具有卓越的洞察力。

而新兴的方法是，向导者必须认可其专业知识有限，而且在某些情况下已经由时，要愿意向他人学习。当涉及到数据知识时，这一点尤其突出，因为许多卖力向导数字厘革的向导者自己并不是陪同着数字世界长大的。如果不明智地处置惩罚这种矛盾，向导者就有可能做出糟糕或不恰当的决议。

流媒体广播平台Pandora的团结首创人蒂姆·威斯特格伦将两者融合在了一起。他认为，自己乐成的关键在于既深刻相识这个行业，又乐于向他人学习新趋势和新技术。

在建立Pandora之前，他在Pandora Media做了20年的唱片制作人和作曲家。Pandora Media是一家探索音乐的公司，为Pandora提供了“音乐基因组”算法，这是Pandora乐成的关键之一。厥后，当公司转向免费增值业务模式时，他进入了一个新的领域，不得不严重依赖员工和客户的洞察和知识。

矛盾2：

稳定与变通

传统的向导方式重视决议的信念和一致性，认为向导者要“坚持自己的态度”。相比之下，新兴的方法认识到，在快速变化的情况中，决议往往需要随时变化，而凭据新信息改变门路是一种优势，而不是劣势。如果不明智地处置惩罚这种矛盾，一方面，向导人可能会显得过于死板，另一方面又显得过于优柔寡断。

在职业生涯早期，开源软件公司Red Hat的CEO吉姆·怀特赫斯特决议公布一个不完全开源的产物，这违反了公司的政策。不出所料，该产物失败了。幸运的是，他为自己的团队提供了一个宁静、坚实的基础，并因此赢得了声誉。因此，当他公然认可自己的错误时，员工和同事都接受并迅速从错误中走出来。

矛盾3：

战略家与远见者

传统的向导方法要求运作清晰、计划明确。而新兴方法讲明，向导者需要对目的有清晰的愿景，而详细门路图大可不必。如果不明智地处置惩罚这种矛盾，向导者会负担没有为团队提供“北极星”的风险。另一方面，如果不驻足于现实，他们的目的也许宛如蜃楼海市，无影无形。

制药巨头公司Novartis AG的CEO纳拉辛汉认为，预测分析和人工智能将彻底改变医疗行业。因此，他在人工智能上投入了大量资金，并要求差别部门找到自己的方式来部署这项技术。

大多数团队对这一举措表现接待，但纳拉辛汉注意到，他们经常很难将人工智能与日常事情联系起来。他密切关注这些“更大、更斗胆的举措”所需要的日常流程，以便取得成效。

他把预测分析和人工智能作为一个切实可行的首要目的，将其作为公司运营焦点的一部门，并推出了一项工具，可以实时检察全球所有500个临床试验，还可以扩展到制造和羁系等其他领域。

矛盾4：

讲述者与听众

传统的向导方式认为，向导者应该分配任务、见告方法。而新兴的向导方法重视在做出决议之前仔细倾听他人。如果不明智地处置惩罚这种矛盾，向导者就有可能丢失团队成员中的重要信息。相反，如果一个向导者不提供他们的看法，他们就失去了运用自己名贵知识的时机。

Burberry前CEO安吉拉·阿伦茨上任时明确提出：品牌需要与千禧一代的消费者保持联系，才气兴旺蓬勃。但在详细的运营决议方面，她从广泛的人群中获取想法和意见，使得Burberry的运营利润在她任职期间险些翻了一番。

矛盾5：

一人掌权者与分享权力者

传统的方法认为，向导者必须从上到下向导，做出决议，并独立接纳行动。相反，新兴的方法重视授权他人实现目的。如果不明智地处置惩罚这种矛盾，向导者就有可能疏远和边缘化有前途的人才。更严重的是，他们可能会因为过于广泛地分享权力而削弱自己的权威。

Gucci的CEO马里奥·比萨里卖力治理财政部门，可是给创意总监亚历山德罗·米歇尔足够的空间，来专注于自己最擅长的设计。但他也知道何时授权，建立了一个由千禧一代员工组成的影子董事会，为这家时尚巨头的高管团队提供建议。

矛盾6：

直觉者与分析者

传统的向导方式建议向导者发挥“专家的直觉”来做决议。相比之下，新兴的向导方式认为，向导者应该主要凭据数据做出决议。如果不明智地处置惩罚这种矛盾，向导者就有可能会基于过时和有偏见的直觉做出决议。另一方面，他们可能会忽视自己心田的指南针，无法从履历中提供有价值的洞见。

IKEA的首席数据官芭芭拉·科波拉主张，在全球规模内，数据驱动的决议和数据尺度化很是重要，同时要给予各地域创新的空间，以适应各自当前市场。

由于数据和某些指标是跨区域尺度化的，因此可以很容易地与所有其他区域以及全球举行基准测试。基准尺度化计谋提供了一幅总体图景，从中可以直观地看出，哪些区域创新可以被实验性地扩展或在全球规模内使用。

矛盾7：

完美主义者与追求速度者

传统的向导方式认为，向导者应该花时间来交付完美的制品。新兴的向导方式要求向导者快速做某事，快速失败，认为这样往往比完美更重要。如果治理不妥，向导们就有可能因为担忧不完善而推迟启动关键计划或指示。相反，若在没有充实思量和测试的情况下提出计划，效果可能会令人尴尬。

国际红十字会数字化转型与数据卖力人夏洛特·林赛-屈尔泰坚持使用一种无可挑剔的隐私掩护方式，以掩护灾黎的身份。不外，她也探讨了通过生物识别等新技术将灾黎家庭联系起来的方法，因为速度是家庭团聚的一个关键因素。

高管们如何应对这些矛盾呢？

向导者要更好地发挥作用，不能一味强调一种方法优于另一种，而要凭据情景需要，灵活在两种方法间选择。实现这种水平固然并非易事，但只要努力去做，就能水到渠成。

自我意识。相识自己的自然倾向是重要的第一步。你的舒适区在那里？你的态度是什么？在数字世界中，向导者可以通过实时反馈App或在线论坛相识自己，社群成员可以在论坛上揭晓评论并提供评估。

学习、适应、实践。一旦向导者知道自己的自然倾向，他们就可以努力开发一个微观行为组合，以解决治理不善的矛盾。正式的指导可以促进这个历程，可以通过人类教练的形式，也可能是通过像Jolt.ai这样的教练机械人。

感知情景意识。成为一个更有效的向导者不仅意味着扩展向导方法，融入新的行为，还意味着两利相权取其重。这需要感知情景意识和情商，这直接来自向导者或周围的社会情况。通过逆向领导等项目，向导者可以依靠其员工队伍中的多样性，凭据他们的建议决议哪一种方法更合适。